Lean Tree opzetten: van strategische doelen naar operationele Lean acties

De Lean Value Tree geeft het management richting in de uitvoering

De Lean Tree, ook wel Lean Value Tree, is een management instrument waarmee het managementteam strategische doelen vertaalt naar concrete operationele maatregelen. De Lean Tree werkt in vijf stappen: van Objectives via Principles en Methods naar Systems en Standards. In dit artikel leest u hoe de Lean Tree werkt, hoe u hem opzet en welke valkuilen u moet vermijden.

De Lean Value Tree is een praktisch schema met links de bedrijfseconomische prestatieverbetering en rechts de operationele veranderingen. Daartussen staat de weg: de te nemen stappen en uit te voeren methoden. Onderaan deze pagina staat een voorbeeld. De Lean Value Tree geeft richting aan de operationele Lean transformatie, waarna nieuwe prestatieniveaus worden gerealiseerd en daarmee bedrijfseconomische verbeteringen. De Lean Value Tree is onderdeel van de strategische toolkit van Lean Manufacturing. Hoe werkt het?

Een voorbeeld van de Lean Value Tree

De Lean Value Tree zet strategische doelen om naar operationele acties

De Lean Value Tree is een managementinstrument om de strategische doelen om te zetten naar operationele acties in processen. Eerst een voorbeeld om het duidelijk te maken: Een organisatie realiseert 3% EBITDA. Ze wil naar 10%. Dat is stap 1, het vaststellen van de objective. Het vaststellen van het doel is het resultaat van een strategische analyse. Die stap slaan we in dit artikel over.

De Lean Tree leidt het managementteam van doelen naar principes

Zo’n stijging van de EBITDA ontstaat natuurlijk niet vanzelf. Een doel opschrijven leidt nog nergens naartoe. Dat is overigens wel wat vaak wordt gedacht. We zien in de praktijk regelmatig doelen opgesteld worden, maar niet de manier waarop ze worden gerealiseerd. Wat is er nodig om – in dit voorbeeld - 10% EBITDA te realiseren? Welke operationele aanpassingen moeten worden gedaan? Er zijn natuurlijk vele wegen die naar Rome leiden. In dit voorbeeld kiezen we voor het idee om de productiviteit te verbeteren in combinatie met de realisatie van on time delivery. De gedachte is natuurlijk dat bij dit denkbeeldige bedrijf beide principes een probleem vormen, waardoor de EBITDA achter blijft. Dit is dus stap 2, het vaststellen van de Principles, die gekoppeld zijn aan de bedrijfseconomische uitdaging van 10% EBITDA.

De Lean Tree leidt tot gerichte acties die effect hebben

Je merkt al direct dat de Lean Tree je op een slimme manier begeleidt. De stappen waarover moet worden nagedacht zijn een gegeven. Dit geeft houvast ten opzicht van een leeg vel papier, waarbij je alles zelf moet bedenken. De Lean Tree biedt een mooi structuur, die voorkomt dat je stappen overslaat. Dat gebeurt namelijk regelmatig. In de praktijk zien we in veel organisaties dat een bedrijfseconomische parameter direct wordt gevolgd door een actie. Denk aan verbetering van de communicatie, de installatie van een ERP systeem of tijdregistraties. Je slaat dan stappen over. Zo’n denkwijze brengt organisaties regelmatig in de problemen. Het middel sluit niet aan op het doel (objective). De Lean Tree helpt je dergelijke valkuilen voorkomen, omdat je de stappen moet doorlopen.

Met de Lean Tree worden de verbeterde managementmethoden vastgesteld

Na de gekozen principes, volgt de vraag welke nieuwe methoden zijn nodig om die principes te realiseren. Denk daarbij aan Just in Time delivery van onderdelen aan de productielijn. Dat zorgt er voor dat de productiviteit per medewerker stijgt. Deze tussenstap is buitengewoon interessant. We zijn namelijk nog niet op tool of techniek niveau aanbeland. Eerst moet een methode worden bedacht, waarmee de principes worden gerealiseerd. De Lean Tree helpt je dus ook in de ontwikkeling van methodisch denken, wat op managementniveau hard nodig is. Teamleiders en Operators doen dat niet voor de organisatie. Managers bedenken de methoden.

De Lean Tree helpt de juiste managementsystemen selecteren

De Lean Tree helpt je de juiste managementsystemen selecteren. Die stap komt nu ‘pas’. Voor wie al eerder in de actiemodus wilde schieten, dat zou te vroeg geweest zijn. Nu komt de vraag wat er praktisch of instrumenteel nodig is om de methoden operationeel te maken. Dat kan van alles zijn. In het voorbeeld onder staan systemen als SMED en 5S, maar je kan ook denken aan software applicaties zoals een CRM systeem, hardware voor de realisatie van snellere omstellingen, of de toepassing van verbetermethoden. Je merkt hier waarschijnlijk wel dat het selecteren van bepaalde systemen in een eerdere fase makkelijk kan leiden tot verkeerde keuzes. Met alle gevolgen van dien. Resources zijn per definitie schaars en je kan ze dus maar één keer goed inzetten. Verspilling van resources kan in deze situatie leiden te het uitgeven van enorme budgetten zonder dat daar een jaar later enig effect van wordt gerealiseerd. Bedenk dat het kiezen van de juiste aanpak door het management altijd grote consequenties heeft, die jaren voortduren. Deze stap 4, the Systems, is bedoeld om de praktische toepassingen te selecteren, die horen bij de gekozen methoden.

De Lean Tree vraagt door en verzoekt tot slot ook om standaarden

De Lean Tree gaat nog één stap verder: het vraagt om de standaarden. Zoals Dr Deming al had aangetoond heeft een organisatie standaarden nodig. Norm of criteria die bepalen wat de werkwijze van de operators is. Zonder standaarden krijgen de klanten niet wat ze verwachten en worden de operationele kosten onnodig hoog. Daarbij geldt ook dat zonder standaarden procesverbetering niet mogelijk is.

De standaarden in de Lean Tree vormen de functionele eisen

Deze laatste stap moet je als volgt begrijpen. Heel praktisch, als 5S als systeem wordt gekozen, welk niveau van operationele standaarden is nodig. Denk aan de operatiekamer van een ziekenhuis, of de cleanroom van een leverancier voor ASML: welke standaarden gelden? Wat is het zuiverheidsniveau van de cleanroom? Of denk aan een voedselproducerend bedrijf; wat zijn de hygiëne normen? Of denk aan een commerciële afdeling, die een CRM systeem wil implementeren, hoe snel moet een klant zijn offerte ontvangen? Om een makkelijke vergelijking te maken, zou je deze stap ook het opstellen van de functionele eisen kunnen noemen. Waar moet minimaal aan worden voldaan, zodat de klant tevreden zal zijn? Wat is de standaard? Dit is stap 5, the Standards, die nodig is om het systeem op de juiste manier te laten functioneren. Zie figuur onder voor een uitgewerkt voorbeeld.

De Lean Tree is een tool voor het topmanagement – het managementteam

De Lean Tree zet abstracte, strategische doelen, zoals EBITDA of kostenreductie om naar operationele maatregelen. De strategische doelen zijn altijd bedrijfseconomische doelen, die worden weergegeven in een getal of percentage. Deze doelen zijn later het resultaat van de inspanningen in de praktijk van de organisatie. Bijvoorbeeld: Een voetbal team wil de Champions League winnen. Daartoe moeten wedstrijden worden gewonnen. Daarvoor is een speelsysteem nodig dat beter is dan dat van de tegenstanders. Dat speelsysteem moet worden geoefend en uiteindelijk in een wedstrijd operationeel worden gemaakt. Pas als je in de praktijk de veranderende speelwijze toepast, word je kampioen in de Champions League.

Je ziet dat de Lean Tree de verbinding maak tussen de strategie en de praktisch, operationele werkelijkheid in de uitvoering van werk. Je bedenkt eerst de stappen van strategie naar de praktijk en daarna moet de praktijk leiden tot het doel wat je jezelf had gesteld. Dat maakt de Lean Tree als instrument zo handig en krachtig voor het managementteam en uiteraard voor de toepassing van Lean Manufacturing.

De Lean Tree ontstaat door samenwerking van directie en management met ieder een eigen verantwoordelijkheid

Het kiezen van de strategische doelen is het werk van de directie. Die strategische doelen zijn het resultaat van strategische analyses en keuzes. Daarna volgt de uitwerking via de Lean Tree. Die uitwerking van de strategie naar praktische managementinstrumenten is het werk van het management. Daarover bestaan nog wel eens wat misverstanden. Ook wordt het proces van samenwerking soms ondoorzichtig. Het werk van een manager is juist het bedenken van de manier waarop de strategische doelen worden gerealiseerd. De Lean Tree is daarmee een tool voor het topmanagement.

Er zijn specifieke, kwantitatieve doelen nodig in de Lean Tree voor het management

De Lean Tree ondersteunt ook de directie wel bij het kiezen van strategische doelen. Er mogen namelijk geen algemeenheden, of vage omschrijvingen ontstaan. Daar kunnen de managers niets mee. Denk aan een verbetering van de winstgevendheid, of verhogen van de klantgerichtheid. Dat is te vaag. Er zijn duidelijke kwantitatieve doelen nodig om de organisatie te transformeren. Het bepalen van die strategische doelen is een uitdaging voor de directie en het resultaat van strategische analyses, die we hier buiten beschouwing laten. In het voorbeeld hierboven wil de directie van 3% naar 10% EBITDA. Waarom? Waarom niet naar 15%? Of naar 5%. En waarom het verbeteren van de EBITDA? Waarom niet een ander bedrijfseconomisch doel? Die vraag is voor de directie, het management verzorgt de uitvoering.

De Lean Tree helpt analyse en actie onderscheiden

Nadat het strategische doel is gekozen volgt de uitwerking door het management. Met de Lean Tree kan je voorzien welke systemen en acties nodig zijn om de doelen te realiseren. Je doorziet welke methoden en systemen nodig zijn om een doel te bereiken. Je kan daarmee als het ware de praktische uitdagingen doorzien en voorspellen. Wat hier belangrijk aan is, is de scheiding tussen het denk- of analysewerk en de praktische uitvoering. Regelmatig verloopt de implementatie van een systeem niet zoals gewenst. Door helder te hebben dat de analyse goed is geweest, kan je tot de conclusie komen dat de implementatie het probleem vormt. Vaak denken managers dat ze mogelijk de verkeerde systemen hebben gekozen, of dat ‘het niet werkt’, maar vaak is juist de implementatie het probleem.

De Lean Tree helpt de organisatie structureel verbeteren

De Lean Tree helpt de organisatie verbeteren doordat de abstracte, strategische doelen worden omgezet naar operationele procedures, zoals de uitvoering van een 5S procedure. Het is deze praktische toepassing van 5S op de werkvloer, met nog allerlei andere maatregelen, die leidt tot een verbetering van de EBITDA. Daarmee wordt het dan ook essentieel dat 5S, of een van de andere maatregelen, goed wordt toegepast. Een verkeerde toepassing of het uitblijven van discipline/consistentie zal dan ook serieuze gevolgen hebben. Om daarbij hulp te krijgen kan je de Obeya Room toepassen.

Het wordt duidelijk dat de Lean Tree ons dwingt diep na te denken over oorzaak en gevolg. De EBITDA is te laag, wat is de oorzaak? Als je een nieuw managementprincipe gaat toepassen, is het uiteindelijke gevolg dan dat de EBITDA inderdaad verbetert? Of ben je aan het wensdromen? Dit is de forse opgave waar het management voor staat.

Wat is de beste werkwijze om de Lean Tree toe te passen?

Stap 1: Directie en management trainen in het denken volgens de Lean Tree

De eerste stap bestaat uit het trainen van de Lean Tree. Dat is lastiger dan je wellicht zou vermoeden op basis van het boven getoonde voorbeeld. De stappen van Principes naar Standaarden vraagt oefening en diepgaande kennis van Lean en organisaties. Je hebt een zuiver beeld nodig van de verschillende fasen en ook van de functies van managementinstrumenten. Van abstract naar concreet wordt de Lean Tree opgebouwd, waarbij de ene fase gekoppeld is aan de andere fase. We maken vaak mee dat bijvoorbeeld Systemen worden gebruikt waar ze niet voor zijn. Denk aan het dagstartbord dat niet wordt gebruikt om de dagplanning te realiseren, de klachtenprocedure, die wordt gebruikt voor klanttevredenheidsmetingen, of de methode 5S die wordt gebruikt om schoon te maken. Werk de fasen eerst op de juiste manier uit en vraag onze consultants naar de juiste definities en toepassingen.

Stap 2: Organisatieanalyse maken volgens de Lean Tree

De volgende stap in de Lean Tree ontwikkeling gaat over de organisatieanalyse. Als EBITDA 3% is, hoe komt dat dan? Waar zitten de kosten, of andere problemen. Is er een goed beeld van de organisatie met haar sterke en zwakke punten? In de praktijk ervaren we nogal eens dat dit beeld troebel is. Politiek, emotie en verlangens domineren de analyse en vertroebelen daarmee de werkelijkheid. Maak eerst een organisatieanalyse, bijvoorbeeld met de Lean Maturity Matrix, of via Value Stream Mapping.

Stap 3: De Lean Tree vullen

De derde stap bestaat uit het vullen van de Lean Tree. Nu alle definities bekend zijn en de karakteristieken van de organisatie in beeld zijn, kan de uitwerking beginnen. Omdat organisaties van elkaar verschillen, ontstaat ook altijd wel een andere Lean Tree. De basis is het strategische denken van de directie, dat er toe leidt dat onderscheidende keuzes worden gemaakt in de marktpositionering en bedrijfseconomische belangen. Daarna gaat het management aan de slag met de uitwerking van de Lean Tree.

Stap 4: Management trainen in Methoden, Systemen en Standaarden

Voordat de Lean Tree kan worden omgezet naar operationele maatregelen, is het verstandig het managementteam – en zeker ook het middenkader – te training in Methoden, Systemen en Standaarden. Het is essentieel dat alle leiders in de organisatie op dezelfde spreekwoordelijke bladzijde zitten en de juiste kennis hebben van systemen en methoden. Het kan niet zo uitpakken dat de ene afdeling een systeem anders uitvoert dan een andere afdeling. Ook operators krijgen als het goed is allemaal dezelfde uitleg en aansturing. De Lean Tree wordt omgezet naar trainingen in Methoden, Systemen en Standaarden.

Stap 5: Lean Tree implementatie plan ontwikkelen

Dan tot slot volgt een fase waar veel organisaties struikelen: de implementatie van het plan dat de Lean Tree weergeeft. De Lean Tree geeft duidelijk aan wat er moet gebeuren, maar niet hoe. Bijvoorbeeld: 5S moeten worden ingevoerd, maar hoe? Dit is maar één voorbeeld en dan gaat het nog om de ‘eenvoudige’ 5S methode. Je komt in het domein verandermanagement. De organisatie gaat niet zomaar mee, omdat er een Lean Tree is ontworpen door het topmanagement. Pas verandermanagement toe om de maatregelen in de Lean Tree om te zetten naar de praktijk. Kijk hiervoor ook naar de Obeya Room en zet ervaren consultants in om de organisatie te begeleiden.

De valkuilen voor het management in de opzet van de Lean Tree

Er bestaat een aantal valkuilen bij de toepassing van de Lean Tree. We zetten ze op een rij:

Van idee naar actie

Een bekende valkuil bij de toepassing van de Lean Tree, is het te snel overgaan tot actie. We leven in een onrustige maatschappij, waar soms nauwelijks meer tijd wordt genomen voor denkwerk of analyse. Al snel willen mensen actie ondernemen en ook de behoefte aan pragmatisme is groot. Toch werkt de Lean Tree zo niet. Dit geldt overigens ook voor het werken met de Balanced Scorecard of met BI-dashboards. Het maken van dashboards is populair. Dat is prima, er is niets mis met een dashboard, maar het is een achteruitkijkspiegel. De Lean Tree helpt juist vooruit kijken en acteren, in plaats van reageren. Er dient wel denk- en analyse werk aan de Lean Tree vooraf te gaan. Dat geldt overigens ook voor de toepassing van Lean Manufacturing.

Onvoldoende of onrealistische organisatieanalyse

De meeste lezers zijn waarschijnlijk wel bekend met de SWOT analyse, of Lean Maturity Matrix. Dit zijn prima instrumenten, alleen gaan er wel degelijke onderzoeken aan vooraf. Is je organisatie werkelijk goed of niet goed in samenwerking? Of klantgerichtheid? Of Lean Manufacturing? Het management kan het zich niet permitteren aannames te doen. Er is zuiverheid in de analyse nodig. Alleen dan kunnen de juiste keuzes worden gemaakt. Ga vaak naar de Gemba om je gedachten te staven.

Implementatie via mails en memo’s

Uiteindelijk volgt natuurlijk wel de actie, de implementatie. Als je even snel naar het voorbeeld van de Lean Tree kijkt in het bovenstaande plaatje en je laat de inhoud even op je inwerken, dan wordt duidelijk dat niets wat daar instaat eenvoudig is. 5S toepassen? In de meeste organisaties gaat het mis. SMED of een Pull Systeem operationeel maken? Er zijn niet veel organisaties, die dergelijke systemen goed implementeren en werkend krijgen. Het gevolg is dan dat de resultaten uitblijven en de in dit voorbeeld genoemde EBITDA ook niet verbetert. De toepassing vraagt training, tijd en een goede begeleiding van ervaren consultants. Haal kennis van buiten je organisatie naar binnen. Dat is geen verkoopverhaal, maar een feit. Voor een transformatie is kennis van buiten de organisatie nodig – uitspraak Dr. Deming. Het gaat om kennis die nog niet aanwezig is en vaardigheden die nog niet bekend zijn.

Tot zover de toelichting op de Lean Tree. Een krachtig instrument dat het topmanagement ondersteunt in de uitvoering van een transformatie. Een instrument dat het maken van verkeerde keuzes helpt voorkomen. Doelgerichtheid creëren is de bedoeling.

Veelgestelde vragen over de Lean Tree

De Leam Tree is een techniek voor het managementteam, waarmee de Lean Transformatie wordt uitgewerkt. De Lean Tree helpt de transformatie vormgeven vanaf de strategische doelstellingen tot aan de uitwerking in de praktijk. 

Wat betekent Lean Tree of Lean Value Tree?

De Lean Tree, of Lean Value Tree, is de uitwerking van strategische doelstellingen naar de operationele Lean werkwijze. Doelstellingen worden omzet naar Lean systemen en standaarden.

Hoe voer je een Lean Tree uit?

De Lean Tree wordt uitgevoerd door eerst een organisatieanalyse en een strategische analyse te maken en daarna de praktische Lean Manufacturing methoden uit te werken. Daarna volgt de implementatie.

Waarom is de Lean Value Tree belangrijk?

De Lean Value Tree is belangrijk, omdat strategische doelstellingen abstract zijn en moeilijk direct te vertalen zijn naar operationele keuzes. De strategische doelstellingen moeten worden omgezet naar praktische Lean Manufacturing maatregelen, maar dat verloopt via een paar tussenstappen. De Lean Tree voorziet in die tussenstappen.

Waar staat Lean Value Tree voor?

Het woord Tree geeft de verbindingen aan. Alle lagen zijn met elkaar verbonden. Het woord Value geeft aan hoe de waarde voor de klant wordt gecreëerd. Het woord Lean verwijst naar de creatie van flow. 

Heb je een consultant nodig voor de toepassing van de Lean Value Tree?

Ja, je hebt een consultant nodig voor de uitwerking van de Lean Value Tree. Ook voor de Lean Transformatie, die vervolgens wordt uitgevoerd, heb je een Lean consultant nodig en Lean trainers. Waarom? Omdat oude patronen moeten worden doorbroken. Er zijn nieuwe kennis en vaardigheden nodig en die zijn intern niet beschikbaar.

Wat is het verschil tussen de Lean Tree en de Balanced Scorecard?

De Balanced Scorecard kijkt achteruit via KPI's en meet of doelen zijn gehaald. De Lean Tree kijkt vooruit: het helpt het management bepalen welke operationele maatregelen nodig zijn om strategische doelen te realiseren. De Lean Tree is een plannings- en transformatie-instrument, de Balanced Scorecard een meetinstrument.