Waarom is de Gemba Walk voor Lean zo belangrijk?

Met de Gemba Walk leer je meer over het productiesysteem

De Gemba Walk is een observatietechniek voor managers. Je gaat naar de welkvloer toe en neemt waar. Je onderzoekt de processen en het productiesysteem met als doel te begrijpen hoe het systeem werkt. Dat leer je namelijk niet achter je bureau of in een vergaderzaal. 

De Gemba Walk geeft je unieke informatie over flow en muda

De Gemba Walk is voor Lean Manufacturing belangrijk, omdat je daarmee originele, integere informatie ophaalt. Cijfers in rapporten of gesprekken in vergaderkamers zijn afgeleiden. Met de Gemba Walk wordt informatie direct betrokken van de bron; de Gemba. Waarom is dat zo belangrijk? Voor het antwoord op die vraag moeten we naar 2 managementprincipes kijken.

De theorie achter de Gemba Walk

1. Verbeter de bedrijfseconomie met de Gemba Walk

De eerste principe is dat de bedrijfseconomie leidend is. Management is een hulpmiddel en geen doel op zich. Het is a mean to a purpose. Lean Manufacturing, dan wel Lean Management of TPS, is ook geen doel op zich, maar een middel. Je wilt er iets mee bereiken. Bijvoorbeeld dat klanten hun producten op tijd krijgen. Dat wat je wilt bereiken, is een bedrijfseconomisch doel. Je gaat met zo’n doel voor ogen – of een afgeleid doel daarvan - naar de Gemba kijken. Als je zonder zo’n doel naar de Gemba gaat – bijvoorbeeld alleen om verspillingen te zien - dan heb je geen juist referentiekader. Als gevolg daarvan kom je niet verder in het verbeteren van het systeem. Het bedrijfskundige doel staat voorop.

2. De Gemba is je leermeester voor Lean Manufacturing en klantgerichtheid

Het tweede managementprincipe is dat het universum je leermeester is. Je kan naar school gaan om bijvoorbeeld biologie uit een boek te leren. Je kan ook naar het bos gaan en biologie te leren. Michelangelo is een beroemd voorbeeld. Michelangelo leerde door buitengewoon goed te observeren. Daardoor begreep hij de wereld om hem heen en de manier waarop het menselijk lichaam functioneert.

Deze manier van leren komt ook terug in diverse scholen en filosofieën. Binnen het boeddhisme en taoïsme wordt de kosmos gezien als een stroom van verandering waaruit je wijsheid kunt putten. De Japanse zenmeester Morihei Ueshiba zei hierover: "Alles - bergen, rivieren, planten en bomen - moet je leraar zijn." Of het stoïcisme: Deze oude Griekse en Romeinse filosofie stelt dat de kosmos (de Logos) rationeel is georganiseerd. Gebeurtenissen overkomen je niet zomaar; ze bieden je de kans om deugdzaamheid, zoals moed en geduld, te oefenen. Japanse organisaties hebben hun managementsysteem en leiderschapsstijl hierop ingericht: Als je wilt leren, ga je naar de Gemba – Go to Gemba. Daar is alles voor handen wat je nodig hebt om processen en systemen te begrijpen en daarna te verbeteren.

De Gemba Walk leidt tot betere besluitvorming van managers

1. Transformeer management van fiksen naar structureel verbeteren met de Gemba Walk

De Gemba Walk is dus veel meer en dieper dan een rondje lopen over de werkvloer. Het is een educatiemoment voor de manager. Met het juiste referentiekader – de bedrijfsdoelen – voor ogen, leer je over hoe het systeem werkt. Hoe vaker je naar de Gemba gaat, hoe meer je leert. Hoe meer je leert, hoe beter je het systeem begrijpt. Hoe beter je het systeem begrijp, hoe effectiever je besluiten zijn. Dit is bijvoorbeeld de reden waarom zoveel organisatie wel ijzersterk zijn in fiksen, maar niet goed in het ontwikkelen van structurele, preventie verbeteringen. 

2. Zien wat er werkelijk gebeurt tijdens de Gemba Walk

De Gemba Walk toont de werkelijkheid. Stel dat een organisatie ziet dat de doorlooptijd oploopt. Daar kunnen meerdere oorzaken voor zijn en die kan je zien in de praktijk. Tijdens een Gemba Walk kan blijken dat medewerkers moeten wachten op goedkeuring, dat onderdelen ontbreken, of dat informatie onvolledig wordt aangeleverd. Inzichten ontstaan door aanwezig te zijn op de plek waar het werk daadwerkelijk gebeurt: de Gemba.

3. Ontdek met de Gemba Walk het verschil tussen theorie en werkelijkheid

In een kantoor blijven zitten is gevaarlijk. De praktijk wijkt vaak af van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld: Hoe processen op papier zijn vastgelegd, of hoe KPI’s laten zien wat de prestaties zijn. Theorie lijkt meestal logisch en efficiënt, maar in werkelijkheid ontstaan allerlei aanpassingen. Medewerkers bedenken workarounds voor gebrekkige systemen, of ze maken informele afspraken en voegen extra controles toe vanwege gebrek aan vertrouwen in het proces. Hoewel deze oplossingen begrijpelijk zijn vanuit het perspectief van de medewerkers, leiden ze op organisatieniveau vaak tot complexiteit en inefficiëntie. De Gemba Walk maakt dat wat onzichtbaar is in de vergaderruimte, zichtbaar voor de manager op de werkvloer.

De uitvoering van de Gemba Walk voor Lean Manufacturing

1. Respect tonen tijdens een Gemba Walk

De manager heeft respect voor de professionaliteit van de operators. Als de manager een Gemba Walk doet, is het belangrijk dat de manager duidelijk maakt aan de operators en teamleiders, dat hij of zij komt leren. Niet komt controleren of commanderen. Alle fouten of muda in het algemeen, die de manager gaat waarnemen tijdens de Gemba Walk, zijn niet de schuld van de operators of teamleider. Het zijn fouten van het systeem en daar is de manager verantwoordelijk voor.

2. Observeer tijdens de Gemba Walk of medewerkers zich bewust zijn van muda

In veel gevallen weten de medewerkers waar de problemen zitten. Soms bewust, soms onbewust. In veel gevallen denken operators dat de knelpunten onderdeel van hun werk zijn. Bijvoorbeeld het zoeken naar materiaal, of het corrigeren van een tekening. Dat is natuurlijk niet zo. Het is waste, maar dat begrip kennen ze niet altijd. Ze denken dat het gewoon hun werk is. Wanneer leiders tijdens een Gemba Walk luisteren en interesse tonen, ontstaat een nieuwe samenwerking. Je kan het over de waste hebben, zonder dat medewerkers zich aangevallen voelen. Medewerkers voelen zich gehoord en betrokken, wat bijdraagt aan een verbetercultuur.

3. De Gemba Walk vraagt tijd en aandacht

Een effectieve Gemba Walk vraagt om een bewuste manier van kijken. Het gaat niet om snel rondlopen en indrukken opdoen, maar om aandachtig én thematisch observeren. Dat betekent letten op details, patronen herkennen en de tijd nemen om te begrijpen wat er gebeurt. Zo wordt zichtbaar waar processen vertragen, waar onnodige bewegingen plaatsvinden en waar informatie ontbreekt. Kleine inefficiënties, zoals een medewerker die telkens extra stappen moet zetten om iets te pakken, lijken misschien onbeduidend, maar hebben op grote schaal jaarlijks een flinke impact. Ook wachttijden vallen pas op wanneer je er gericht naar kijkt. Veel processen bevatten korte momenten van stilstand die samen een groot deel van de doorlooptijd bepalen. Vaak worden deze momenten als normaal onderdeel van het werk gezien, terwijl ze juist inefficiënt zijn.

4. De Gemba Walk traint je in objectief observeren

Met de Gemba Welk oefen je objectief observeren. Observeren vraagt om het loslaten van aannames. In plaats van bevestiging te zoeken van wat je al denkt, kijk je met open blik naar wat er werkelijk gebeurt. Dat vraagt nieuwsgierigheid en de bereidheid om verrast te worden.

De Gemba Walk trainen met de krijtcirkel-oefening: leren kijken

1. Bij de Gemba Walk sta je stil

Een bekende methode van Taiichi Ohno is de krijtcirkel-oefening. Hij tekende een cirkel op de werkvloer en liet een manager daarin staan met één opdracht: observeren. Soms duurde dit uren, zonder praten, zonder ingrijpen en zonder directe conclusies. Het doel was niet analyseren, maar leren zien.

2. De Gemba Walk toont je patronen in het systeem

Door deze oefening gingen managers patronen herkennen: wachttijden, onnodige bewegingen en inefficiënties, die eerder onopgemerkt bleven, werden nu waargenomen. Wat eerst normaal leek, bleek bij nader inzien verre van optimaal. Dat is precies wat we tijdens onze Lean Manufacturing Green Belt opleiding en trainingen doen. Zo vaak worden de ogen geopend, omdat leiders anders leren kijken. De Gemba Walk is daarom een buitengewoon krachtige methode voor het verbeterproces.

3. Essentie van de krijtcirkel-oefening voor de Gemba Walk: vertraag en oordeel niet te snel

Als de Gemba Walk plotseling wordt toegepast, zonder dat de operators begrijpen waar het voor is, dan ontstaat ongemak. De organisatie moet eerst worden voorbereid. Operators zullen gaan begrijpen dat de manager komt helpen en niet aan het controleren is. Bij onjuiste toepassing kan de uitvoering van de Gemba Walk averechts werken. Medewerkers kunnen zich bekeken voelen in plaats van betrokken, wat leidt tot afstand en terughoudendheid. Daarom is het belangrijk om de essentie te behouden, maar de vorm aan te passen. Waar Ohno zijn focus had op observeren, draait het tegenwoordig om een combinatie van kijken én in gesprek gaan. Het gaat om zien, luisteren en begrijpen. De waarde van de krijtcirkel ligt niet in het letterlijk toepassen ervan, maar in de les die het biedt: vertraag, kijk aandachtig en stel je oordeel uit.

Het ontstaan van de Gemba Walk als onderdeel van Lean

1. De Gemba is de echte plek

Het Japanse woord “Gemba” betekent “de echte plek” of “de plaats waar het gebeurt”. Bij Lean verwijst dit naar de plek waar waarde voor de klant wordt gecreëerd: waar producten worden gemaakt, diensten geleverd en processen tot leven komen. Dat kan een productielijn zijn, maar ook een ziekenhuisafdeling, klantenservice of softwareteam. Wat al deze omgevingen gemeen hebben, is dat ze de realiteit van het werk laten zien en welke waarde er gecreëerd wordt.

2. De Gemba Walk is onderdeel van het Toyota Production system

De Gemba Walk vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, dat na de Tweede Wereldoorlog werd ontwikkeld. Omdat Toyota in die tijd niet kon concurreren op schaal of kwaliteit, kozen ze voor een andere aanpak: diepgaand begrijpen wat er in processen gebeurt. Verbeter de processen, dan verbeteren ook het rendement en de klanttevredenheid als resultaat. Deze denkwijze staat als het ware haaks op de school van Professor Kaplan met de Balanced Scorecard en Activity Based Costing (ABC), waar het kwantitatieve doel de drijfveer is waar naartoe wordt gewerkt.

3. De Gemba Walk helpt problemen omschrijven

Taiichi Ohno speelde een sleutelrol in de denkwijze van Toyota. Hij geloofde dat problemen alleen opgelost konden worden als ze echt begrepen worden, en dat dit alleen mogelijk is door directe observatie. Ook Kwaliteitsmanagement goeroes als Dr. Deming en Dr. Taguchi volgen deze zelfde denklijn. Je moet eerst een probleem begrijpen voor je het kunt oplossen. Hier komt ook de gedachte vandaan, dat als je een probleem heel goed omschrijft, je al dicht bij de oplossing bent.

4. Muda, muri en mura

Tijdens een Gemba Walk wordt gekeken naar drie kernoorzaken van inefficiëntie: muda (verspilling), muri (overbelasting) en mura (variatie). Voor wie niet helemaal bekend is met deze begrippen: lees ze holistisch. Ook veiligheid, ergonomie, kwaliteit en andere proceskenmerken vallen er onder.

Muda omvat alle activiteiten zonder klantwaarde, zoals overproductie, wachten, onnodige bewegingen, voorraad, transport, overbewerking, fouten en onbenut talent. Dit zie je terug in signalen als volle buffers, zoekende operators, veel transport en lange omsteltijden.

Muri ontstaat wanneer mensen of machines structureel overbelast zijn. Denk aan hoge werkdruk, overuren, storingen, ergonomische klachten en afhankelijkheid van één specialist. Dit leidt vaak tot fouten en uitval.

Mura staat voor onbalans in het proces, zichtbaar in pieken en dalen, wisselende planningen en ongelijke werkverdeling. Dit veroorzaakt vaak weer verspilling en overbelasting.

Tijdens een Gemba Walk observeer je zonder oordeel en stel je open vragen om het proces te begrijpen. De aanpak is simpel: kies een proces, bedenk het bedrijfseconomisch doel, observeer de werkvloer, herken muda, muri en mura, bespreek dit met medewerkers en pak verbeteringen direct op. Zo werk je stap voor stap aan een efficiëntere, stabielere productie met betere resultaten.

De rol van leiderschap en de uitvoering van de Gemba Walk

1. De houding van de leider tijdens de Gemba Walk

Het succes van een Gemba Walk hangt sterk af van de houding van leiders. Wanneer zij de werkvloer betreden met een controlerende blik, verdwijnt openheid. Medewerkers zullen zich dan eerder verdedigen dan problemen delen. Effectieve leiders kiezen een andere aanpak. Ze stellen vragen, luisteren actief en tonen oprechte interesse. Ze erkennen dat zij niet alle antwoorden hebben en dat inzicht ontstaat door samen te kijken en te leren.

2. Consistentie in de uitvoering van de Gemba Walk

Daarnaast is consistentie cruciaal. Een eenmalige Gemba Walk heeft weinig effect. Pas wanneer het een vast ritme wordt, ontstaat een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekend is. De spelregel is dat managers 5x per dag naar de Gemba gaan voor een Gemba Walk. In het Westen vinden we dat veel, maar bekijk het door de managementfilosofie zoals Ohno en Toyota die hanteren: alles wat je moet weten, vind je op de Gemba. De Gemba is je leermeester. Hoe vaker je gaat, hoe meer je leert. Dus natuurlijk ga je naar je leermeester om meer te begrijpen over het systeem en de problemen van de medewerker, hetgeen problemen van de klanten zijn.

3. Gemba Walk in een moderne organisatie

Door digitalisering, globalisering en technologische ontwikkelingen is de complexiteit in organisaties sterk toegenomen. De afstand tussen besluitvorming en uitvoering groeit, terwijl beslissingen steeds vaker gebaseerd zijn op data en modellen. In een wereld waarin organisaties sturen op dashboards en data, bestaat het risico dat de context verloren gaat, of dat de werkelijkheid op de Gemba anders is dan op dashboards. Data vereenvoudigt en abstraheert, maar mist nuance. Juist daarom is de Gemba Walk actueler dan ooit. Het helpt organisaties verbonden te blijven met de realiteit. Door regelmatig terug te keren naar de plek waar het werk gebeurt, behouden leiders zicht op wat er werkelijk speelt.

4. Leider communiceren met operators via de Gemba Walk

Tegelijkertijd groeit het belang van het menselijk contact. Medewerkers willen gehoord worden en betrokken zijn bij verbeteringen. De Gemba Walk creëert de ruimte om die betrokkenheid te vergroten. Dit geldt niet alleen voor fysieke werkplekken, maar ook voor digitale omgevingen. In softwareontwikkeling kan een Gemba Walk bijvoorbeeld bestaan uit het observeren van workflows, samenwerking en ontwikkelprocessen.

Leren zien: een oefening uit de praktijk

1. Met elkaar leren zien als voorbereiding op de Gemba Walk

Tijdens een Lean-training werd het belang van observeren op een confronterende manier duidelijk. Eén van de deelnemers werd gevraagd mee naar buiten te gaan voor een korte oefening. Terug in de ruimte werd meerdere keren tegen de overige deelnemers die waren achtergebleven gezegd: “Let goed op.” Observeer straks wat je ziet. Zonder verdere uitleg probeerde iedereen hier zelf betekenis aan te geven. De deelnemer, die voor het gemak Johan wordt genoemd, kwam weer naar binnen, bleef kort aanwezig en ging weer naar buiten. De oefening start.

2. Observaties zijn verrassend onnauwkeurig

Op de vraag “Wat hebben jullie gezien?” kwamen aarzelende en algemene antwoorden. Pas toen specifiek werd gevraagd naar details zoals kleding en accessoires, werden observaties concreter en zekerder. Maar toen Johan opnieuw binnenkwam, bleek dat veel waarnemingen onjuist of onvolledig waren. Aannames hadden het beeld vervormd. Wat vanzelfsprekend leek, bleek verrassend onnauwkeurig.

Op het eerste gezicht lijkt deze oefening eenvoudig, maar in werkelijkheid raakt ze een fundamenteel vraagstuk. Mensen denken vaak dat ze goed kunnen observeren, terwijl hun waarneming sterk wordt beïnvloed door vooringenomenheid, verwachtingen en ervaringen. Zonder duidelijke richting blijft de observatie oppervlakkig. Men ziet vooral wat opvalt of wat past binnen het eigen referentiekader. Zodra echter kaders worden gegeven, verschuift de aandacht en verbetert de kwaliteit van de waarneming.

3. Mensen observeren op verschillende manieren tijdens de Gemba Walk

Daarnaast blijkt hoe verschillend mensen kijken. Waar de één focust op concrete details zoals kleuren en vormen, let een ander juist op gedrag, houding en uitstraling. Deze verschillen vormen geen beperking, maar juist een kracht: ze laten zien dat waarneming per definitie selectief is. Zie onze MBTI training.

Het meest waardevolle moment ontstaat wanneer deelnemers hun observaties delen. Losse, onvolledige indrukken groeien dan uit tot een completer beeld. Mensen vullen elkaar aan, corrigeren elkaar en realiseren zich wat ze zelf over het hoofd hebben gezien. Het belangrijkste inzicht wordt daarmee duidelijk: niemand overziet de werkelijkheid in zijn geheel alleen.

4. De link tussen de Gemba Walk en Lean Manufacturing

Deze oefening raakt direct aan de kern van de Gemba Walk in de context van Lean Manufacturing. De oefening maakt duidelijk dat observeren geen vanzelfsprekende vaardigheid is, maar iets dat ontwikkeld moet worden. Bovendien is observeren geen individuele activiteit; juist door samen te kijken ontstaat een vollediger beeld. Dat is precies wat er gebeurt tijdens een effectieve Gemba Walk. Leiders en teams observeren samen, stellen vragen en combineren hun perspectieven. Daardoor worden inzichten zichtbaar die anders verborgen blijven. Daarom wordt de Gemba Walk getraind tijdens de opleiding. Het is onderdeel van de Gemba Core Activities.

Voorbeelden uit de praktijk

1. Praktisch voorbeeld: Gemba Walk in additive manufacturing

In een productieomgeving met 3D‑printers (zoals SLS en FDM) helpt een Gemba Walk om het proces zichtbaar te maken. De analyse start bij de digitale orderinstroom, waar blijkt dat orders soms onverklaarbaar blijven hangen een signaal van verstoring in de flow. 

Bij de printers zelf wordt stilstand geobserveerd door materiaalwissels en het ontbreken van standaard werkinstructies, wat leidt tot wachttijd en inefficiëntie. In de materiaalopslag zorgen verspreid liggende grondstoffen voor zoek- en loopwerk, wat wijst op onvoldoende toepassing van 5S.

In de nabewerking hanteren operators verschillende werkwijzen, wat resulteert in kwaliteitsverschillen. Bij de kwaliteitscontrole blijkt dat fouten pas laat worden ontdekt, wat duidt op gebrekkige feedback in het proces.

Dankzij de Gemba Walk zijn de belangrijkste verbeterpunten inzichtelijk gemaakt:

• Standaard werk voor printerinstellingen en materiaalwissels
• Betere materiaalorganisatie via 5S
• Snellere en directe kwaliteitsfeedback naar het proces

2. Gemba Walk in een kantooromgeving (orderverwerking)

In een kantooromgeving voor orderverwerking helpt de Gemba Walk ook. Door het proces te volgen van binnenkomst via e-mail tot invoer in het ERP-systeem, worden knelpunten zichtbaar.

Vaak blijkt dat medewerkers schakelen tussen meerdere systemen (e-mail, Excel, ERP), wat leidt tot tijdverlies en fouten. Daarnaast zorgen afhankelijkheden, zoals goedkeuringen, voor wachttijden. Ook ontbreekt het regelmatig aan gestandaardiseerde werkwijzen, wat leidt tot zoekgedrag en inconsistente data.

Voorbeelden van verspilling na deze Gemba Walk zijn:

• Overprocessing: dubbele invoer van gegevens
• Wachttijd: afhankelijkheid van goedkeuringen
• Beweging: zoeken naar informatie in verschillende systemen
• Fouten: door handmatige verwerking en gebrek aan standaardisatie

3. Gemba Walk in een chemische plant uitvoeren

Binnen een chemische productieomgeving vormt de Gemba Walk een essentieel instrument om inzicht te verkrijgen in de werkelijke procescondities en operationele afwijkingen. In tegenstelling tot het uitsluitend vertrouwen op meetdata en dashboards in een controlekamer, richt een Gemba Walk zich op directe observatie op de werkvloer in de plant.

Door fysiek aanwezig te zijn bij installaties zoals reactoren en destillatiekolommen, ontstaat een completer en realistischer beeld van het procesverloop. De waargenomen afwijkingen manifesteren zich bijvoorbeeld in handmatige bijsturingen door operators, kleine verstoringen in doorstroming of terugkerende variaties in procesparameters.

Conclusie

De Gemba Walk vraagt om een open houding, nieuwsgierigheid en respect voor mensen. Het vereist de bereidheid om aannames los te laten en bewust tijd te nemen voor observatie. De opbrengst is echter groot. Organisaties die Gemba Walks serieus toepassen, begrijpen hun processen beter, nemen betere beslissingen en creëren een cultuur van continu verbeteren.

De essentie van de Gemba Walk is een uitnodiging om opnieuw te leren kijken: aandachtig, kritisch en samen. Door observatie te combineren met dialoog ontstaat werkelijk inzicht en dat inzicht vormt de basis voor duurzame verbetering. In een wereld die steeds complexer en abstracter wordt, brengt de Gemba Walk ons terug naar waar het gebeurt: de plek waar waarde ontstaat voor de klant.

Veelgestelde vragen over de Gemba Walk

De Gemba Walk is een techniek waarbij het management de organisatie onderzoekt door naar de werkvloer te gaan en daar het systeem te observeren. Hoe nauwkeuriger het onderzoek, hoe beter de besluitvorming voor verbetering.

Wat betekent Gemba?

Gemba is een Japans woord en betekent "de echte plek". Binnen Lean Manufacturing betekent het de plek waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Dat is de werkplek, waar operators werken aan de producten van de klanten, waar later een factuur voor wordt gestuurd.

Hoe voer je een Gemba Walk uit?

Een effectieve Gemba Walk voer je uit in vijf stappen: 1. Bepaal het bedrijfseconomisch doel. 2. Kies een proces om te observeren. 3. Ga naar de werkvloer en observeer zonder oordeel. 4. Stel open vragen aan operators en teamleiders. 5. Bespreek de bevindingen met het team en start verbeterprocessen.

Waarom is de Gemba belangrijk?

De Gemba is de plek in de organisatie waar waarde wordt gecreëerd voor de klanten. Die plek wil je optimaliseren. Je wilt flow creëren en een foutloos product. Met de Gemba Walk onderzoek je de werkplek nauwkeurig om te begrijpen wat er gebeurt en daarna verbeteringen door te voeren.

Waar staat Gemba Walk voor?

Gemba Walk staat voor het lopen van de manager naar de Gemba - de werkplek - om daar het systeem en alle processen te onderzoeken. Het is een standaard procedure voor Leader Standard Work. Dat zijn procedures voor leiders om het systeem te beheersen en te verbeteren.

Hoe lang duurt een Gemba Walk?

Een Gemba Walk duurt 20 tot 30 minuten. Feitelijk sta je stil. Je observeert op één plek en leert van de situatie die je daar ziet. Probeer het maar eens. Ga 30 minuten op één plek stilstaan en observeer. Je krijgt een schat aan informatie.