Programma Opleiding tot Manager

1.    Klantgerichte afdeling

a.    Kennis van klanteisen
b.    Toegevoegde waarde
c.    Opbouw van gedachten van 1900 tot heden
d.    In gesprek met de directie over organisatievormen
e.    Faalkosten en verspillingen
f.    Preventie, correctie en kwaliteitscontrole

Resultaat: Kerntaken van de afdeling definiëren

Op de eerste dag van de cursus Manager gaat het om het inzicht in het functioneren van een organisatie en de doelstellingen van die organisatie. De basis hiervan is het klantgericht denken, als organisatie, waarbij ieder schakeltje (lees: afdeling in dit geval) haar eigen rol speelt.

De klantgerichtheid van de organisatie is de optelsom van de klantgerichtheid per proces. Het is daarom van belang dat er interne klant-leverancier relaties ontstaan. Via deze interne klant-leverancier relaties ontstaat ‘vanzelf’ een keten van activiteiten, die gericht is op het leveren van precies datgene wat de klant verwacht. Dit is de waarde toevoegende keten, ofwel het primaire proces. Bijvoorbeeld: Als de afdeling Verkoop een order wint, is het zaak deze juist, compleet en op tijd aan de afdeling Productie over te dragen. Indien er gegevens ontbreken, specificaties niet duidelijk zijn, dan gaat het mis.

Deze klant-leverancier relaties worden doorgetrokken naar de ondersteunende processen. Deze processen zijn dan weliswaar geen onderdeel van het waarde toevoegende primaire proces, ze zijn wel degelijk nodig, om dat primaire proces goed te laten functioneren. Ook hierin vinden we die klant-leverancierrelaties terug. Bijvoorbeeld: De afdeling Engineering kan P&O richtlijnen geven waaraan nieuw te werven personeel moet voldoen. Deze eisen neemt P&O als leverancier van Engineering mee in de procedure en levert kandidaten aan die voldoen aan de gestelde eisen.

Structuur en handvatten

Iedere manager dient zich er van bewust te zijn welke rol zijn of haar afdeling(en)/processen spelen in dit grotere geheel, dat we de organisatie noemen.

Het inzicht hierin wordt gecreëerd door achtereenvolgens een aantal fundamentele onderwerpen te behandelen, zoals daar zijn: waarde toevoeging, klantgerichtheid, standaardisatie, faalkosten, preventie en controle. In deze eerste dag worden deze begrippen in een logische volgorde gezet, waarna de cursist precies kan bepalen hoe zijn of haar organisatie op dit moment omgaat met deze begrippen. Lees: Hoe het nu in de praktijk gaat. Aan de hand van de gegeven theorie en oefeningen, zal de cursist bepalen, welke maatregelen genomen kunnen worden.

Er ontstaat nu een structuur. Een logische klantgerichte processtructuur, die houvast biedt voor de volgende cursusdagen van de opleiding Manager.

 

2.    Procesmanagement

a.    Processen en procedures inrichten
b.    Continue verbetering realiseren; PDCA
c.    Delegeren; rol van de manager t.o.v. de uitvoerende
d.    Informatieoverdracht; orders door de organisatie begeleiden
e.    Rol van ondersteunende afdelingen: HR, QM, Fin., ICT

Resultaat: Inrichting van uw afdeling

Op de tweede dag van de Manager cursus wordt de op dag één ontstane structuur verdiept. Het gaat daarbij om het verder uitdiepen van de processen, waarmee uiteindelijk het begrip procesmanagement met al haar spelregels wordt blootgelegd.

Zo wordt procesopbouw behandeld met de proceseigenaren, KPI’s, verantwoordelijke functionarissen, gedrag, communicatie en continue verbetering van processen. Dit is geen cursus procesmanagement. Daarmee wordt bedoeld dat we niet allerlei vormen van procesbeschrijvingen zullen behandelen, maar wel de spelregels van procesmanagement en wat het effect van procesmanagement is, als alle spelregels goed worden toegepast.

De manager houdt het overzicht

De manager hoeft dus geen processpecialist te zijn, maar wel een conceptueel denker, of een ontwikkelaar, die begrijpt dat het bouwen van een huis begint met het maken van een tekening en dan het storten van de fundering en niet andersom. Kortom, de manager hoeft zelf geen wereldkampioen te zijn geweest, om te begrijpen hoe het spel werkt. Integendeel, de manager moet juist de spelregels goed begrijpen, als ook het doel, waarna hij of zij een traject definieert om zijn of haar uitvoerende medewerkers naar het wereldkampioenschap te begeleiden.
Deze dag wordt gevuld met voorbeelden en spelregels van de rol van de manager en de rol van de medewerker. Wat doet de één en wat doet de ander? Wat verwachten zij van elkaar?

De vraag is hoe de manager met zijn of haar medewerkers omgaat, hoe de relatie is en wie welke taken heeft. Het resultaat van deze dag is over het algemeen dat managers hun afdeling behoorlijk veranderen. 

3.    Beleid ontwikkelen

a.    Bedrijfsdoelstellingen als uitgangspunt (BSC)
b.    Analyse van gegevens: de huidige procesprestaties

i.    Informatie verzamelen

1.    Databases
2.    Observaties
3.    Auditing
4.    Functioneringsgesprekken
5.    Klachten en afwijkingen

ii.    Proces analyse – 7 tools

1.    Productiviteit
2.    Voorraadhoogten
3.    Doorloopsnelheid

iii.    Financiële analyse

1.    Investeringsvoorstel schrijven
2.    Budgetbewaking
3.    Uitgaven en inkomsten

c.    Proces redesign: Het nieuwe beleid
d.    Kaders stellen en eigenaarschap
e.    Planning van de implementatie
f.    Beoogde effecten bepalen

Resultaat: Uw beleidsplan

Nu de grote structuur van de organisatie is gedefinieerd, de processen zijn verdiept en de afdeling is ingericht, is het de vraag hoe het nieuwe beleid moet worden ontwikkeld. Immers, de eerste twee dagen gingen over de organisatie-inrichting zoals die vandaag de dag zou moeten zijn, maar hoe zit het nu met de toekomstige situatie. Stel de directie verwacht een omzetgroei van 10%? Of een kostenreductie van 5%? Of kwaliteitsverbetering?

Het heeft dan niet veel zin om op de zeepkist te stappen, deze doelen van de directie als mededelingen aan de medewerkers door te vertellen, om vervolgens op stimulerende toon en met veel enthousiasme te roepen, dat we er voor gaan met z’n allen!

Dat heeft nog nooit geholpen. Uitvoerende medewerkers zijn immuun voor dergelijke doelen. Het enige wat hen interesseert, is dat ze elke keer naar het magazijn moeten lopen, omdat de grijpvoorraad op is. Daar ergeren ze zich aan. En terecht.

Beleid maken

Het is dus zaak dat de manager nu aan de hand van de bedrijfsdoelstellingen beleid ontwikkelt. Een plan maakt. Nadenkt over de manier waarop processen kunnen worden verbeterd, zonder die verbeteringen zelf op praktisch niveau te bedenken en op te leggen. Het is veel meer een conceptueel denkproces, een proces van begeleiden, stimuleren en het wegnemen van barrières.

Bijvoorbeeld. Stel voor dat de kosten moeten dalen met 5%. Misschien lukt dat wel door de productiedoorlooptijd met 2 dagen te verkorten, door de vertragingen van herbewerking te verminderen. Met als bijeffect dat hierdoor de voorraden kunnen worden verlaagd en er geld vrij komt.

Ander voorbeeld: Stel dat de kwaliteit van de dienstverlening moet verbeteren. Wellicht komt er uit een analyse dat jongere mensen zoveel beter met servicesystemen en nieuwe communicatiemiddelen kunnen omgaan, dat bij HRM de criteria voor het aannemen van nieuwe mensen moeten worden herzien.

Zo zijn er natuurlijk talloze voorbeelden te bedenken, maar het is aan de manager de goede analyse te maken, een nieuwe, of aangepaste methode te ontwikkelen, de afdeling te herinrichten, het plan bij de directie te presenteren/te verdedigen om daarna de uitvoering te begeleiden (volgende cursusonderdeel).

Samengevat: Eerst de grote structuur (dag 1), dan de borging van processen (dag 2), vervolgens ontwikkeling van beleid (dag 3, dag 4 en dag 5) en dan implementatie van beleid (dag 6 en dag 7).
 

4.    Uitvoering van beleid – manager op de werkvloer

a.    Communicatie van visie, beleid, processen en procedures
b.    Zero defects en het wegnemen van obstakels
c.    Beleidskaders bewaken en medewerkers aansturen
d.    Borging van processen - implementatie

i.    Vakkennis medewerkers ontwikkelen
ii.    Normen stellen
iii.    Procedures standaardiseren
iv.    Middelen ter beschikking stellen

e.    Continue verbetering van procedures

i.    Lean manufacturing
ii.    5S, standaardisatie en samenwerking
iii.    Procedures verbeteren
iv.    SPC op de werkvloer
v.    Verbeterteams (six sigma, problem solving)

f.    Besluitvaardigheid van de manager

i.    Vergadertechnieken
ii.    Managementinstrumenten
iii.    Leiderschapsstijlen
iv.    Dagindeling van de manager

Resultaat: Uw stijl, uw dagindeling: Uw eigen programma

Het ontwikkelen van beleid is één, implementeren is weer een ander verhaal. Op welke wijze ontwikkelt een manager een plan voor implementatie, of een actieplan? Hoe wordt een planning gemaakt? Met andere woorden, hoe kunnen aanpassingen worden gedaan op basis van het geschreven beleid?

De cursisten ontwikkelen daadwerkelijk een Plan van Aanpak. De vorm, planning en inhoud van de implementatie hangen natuurlijk helemaal af van wat de inhoud van het beleid is. Dat spreekt voor zich.

Planning

Toch zijn er ten aanzien van de rol van de manager wel degelijk richtlijnen te beschrijven. Immers, beleid implementeren en borgen is een continu proces, dat jaar in jaar uit door gaat.
Meestal begint het ontwikkelen van beleid voor het komende jaar in het derde kwartaal. Dit loopt in het vierde kwartaal door. Gedurende deze maanden gaat de borging van het beleid van het jaar ervoor natuurlijk gewoon door.
We kunnen door deze frequentie prima definiëren wat de manager te doen staat. Bovendien zijn we als manager beperkt, doordat een werkweek bestaat uit slechts 40 uur en in die 40 uur per week zal het allemaal moeten gebeuren.

Een manager is bezig met:
•    Permanent communiceren met de werkvloer over de te bereiken doelen
•    Inzien wat barrières zijn in het proces van continue verbetering
•    Kaders opstellen en bewaken
•    Procedures borgen en ook weer aanpassen
•    Technieken van lean doorgronden en toepassen
•    Mensen laten samenwerken
•    Besluiten nemen
•    Functioneringsgesprekken voeren
•    Metingen doen en zien of doelstellingen worden gehaald

Het is veel en toch moet het allemaal in 40 uur per week passen. Lukt u dat? Of bent u vooral bezig met e-mailen, vergaderen en problemen oplossen? Deze cursus geeft u de handvatten voor uw eigen persoonlijke programma.

5.    Rapportage van de resultaten

a.    Verslaglegging over uitvoering van beleid
b.    Voorbereiding rapportages
c.    Verslag aan de directie/aandeelhouders
d.    Voorbereiding nieuwe beleid – jaarcyclus
Resultaat: Uw verantwoording

De laatste stap is logischerwijze de stap van evaluatie en verantwoording. Hebben alle inspanningen tot het juiste eindresultaat geleid? Heeft u uw doelen bereikt?

Hierover willen medewerkers en directies worden geïnformeerd. Medewerkers hebben meegewerkt aan de veranderingen die u voor ogen had. Zij zijn benieuwd en willen graag genieten van de successen.

Voor de directie geldt hetzelfde. Zij heeft u het mandaat gegeven uw beleid uit te voeren en willen weten wat er goed ging, wat niet en of de doelen zijn behaald. Zij willen leren en zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke gezondheid van de organisatie.

En uiteraard wilt u zelf leren, ervaren en onderzoeken of u het afgelopen jaar de goede keuzes heeft gemaakt. Medewerkers doen de dingen goed, managers doen de goede dingen. Is dat gelukt en heeft dat tot het gewenste resultaat geleid?

In de slotdag van deze cursus leert u deze evaluaties te maken en verantwoording af te leggen. Feitelijk het hoogtepunt, waarbij de successen worden opgeschreven en u uw ‘learnings’ telt. U maakt zich op voor het volgende inspirerende jaar, waarin u uw ambities weer gaat realiseren.